绩效评价方法

　　有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：给出反馈信息，举行审查会议，设立目标、培训和忠告。

　　管理者可能会在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选，则传统的方法如等级评定是较合适的。而设计诸如目标管理这种协作方法，则有助于员工在发展技能方面更有成效。

　　如今，在大多数的机构里，尤其在新成立的或发展的迅速的企业里，恰恰个人决定了工作的结果。例如，两个电脑程序员为相似的最终用户设计相似的软件。每人完成任务的方法都不一样——他们个人的教育水平和工作经历把他们引向不同的方向。如果他们两人设计的结果都很好，那么就完全没有比较的基础了。

　　像这样的例子，一个雇员没有正式的码尺来衡量他或她自己的业绩。不错，的确有像准时上班、合作、积极的态度以及按时完成任务这样的优点，但这些项目经常是十分主观的。下面来说明一下绩效评价方法。

（1）关键事件法

　　要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

（2）叙述法

　　只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。

　　当然，在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。

①民意测验法

　　该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。

　　此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。

②依表评估法

　　绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果，如表 2-1所示。

③排列评估法

　　另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人

④对比评估法

　　对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。

　　以下表为例，图中有五名评估对象。用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等等）。为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。如下表中，B被评估为工作质量最高，A被评估为创造性最强。

⑤欧德伟法

　　该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。

　　以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，但由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。

（3）硬性分布法

　　需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

（4）强制选择业绩报告

　　要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。

（5）加权业绩考核报告

　　评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。

（6）作业标准法

　　作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。

　　标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。

（7）排列法

　　评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

（8）平行比较法

　　平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。（返回）

如何编制公司的绩效考评

绩效考评是公司人力资源管理的一个重要方面，也可以说是一个难点。绩效考评是指对员工的工作进行客观的评价，这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益。如果做的不好，会起到适得其反的作用。

一、绩效考评的意义

绩效考评的一个显而易见的意义是为了给薪金、晋升等提供依据，但它的意义不止这些。通过考评使员工知道自己的优势、不足和努力方向，这对他们改进自己的工作有很大好处，另外考评还可以使人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状，使下一步人力资源管理工作更加有的放矢。

二、制定考评内容

制定考评内容是编制考评的第一步，在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：1、公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么；2、该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。

绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合

的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等等，这些具体工作使用客观考评，另外对她的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。

考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。

人事部门制定考评内容的初稿，然后要与被考评人和考评人深入的进行讨论，最终的定搞需经双方认可。

三、制定考评实施程序

考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。

1、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。（被考评人往往是

他的直接上级。）

2、互评

互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。

在互评中是主观考评要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。

3、上级考评

上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。

4、考评沟通

考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。

在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。（返回）

如何建立绩效考评体系

一、选取考评内容

1、选取考评内容的原则

考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：

（1）与企业文化和管理理念相一致

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

（2）要有侧重

考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。

（3）不考评无关内容

一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

2、对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为"重要任务"考评、"日常工作"考评和"工作态度"考评三个方面。

"重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。"重要任务"考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行"重要任务"的考评。

"日常工作"的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。

"工作态度"的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，"工作热情"是行政人员的一个重要指标，而"工作细致"可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入"工作态度"的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

二、编写考评题目

1、编写考评题目

在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。

2、制定考评尺度

为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"很差"等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

三、选择考评方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。

比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的"重要工作"和"日常工作"部分，同事之间对"工作态度"部分进行互评。另外，还可以让员工对"日常工作"和"工作态度"部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的"重要工作"和"日常工作"经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

1、目标考评

对"重要任务"考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的"重要任务说明"，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.

3、互评

互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如"工作态度"部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.

4、上级考评

在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评"重要工作"和"日常工作"部分。

5、书面评价

由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

四、制定考评制度

人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的"绩效考评制度"，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了"绩效考评制度"，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。

"绩效考评制度"应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容。（返回）

如何确定绩效考评的内容

绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

绩效考评的内容一般分三种类型：

1、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。

2、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是 A、 B、 C、 D、 E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。

3、效果基础型：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。

根据笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评 ,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。

实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。下面就介绍以下笔者的具体应用。

一、考评内容的划分

根据公司管理特点和实际情况，将考评内容平均划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1至 3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以 1.5倍作为总分。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。

二、具体项目的设计

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5至 8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：

采用主观尺度：

开发过程中，相关技术文档的编写水平：

A、很好 B、较好 C 、一般 D、较差 E、很差

采取细化尺度：

开发过程中，相关技术文档的编写水平：

A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；

B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后 3天以内；

C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后 3至 6天；

D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 6天以上；

E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。

三、考评程序的设计

采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。在实际工作中，笔者安排任务发布者（可能是被考评人的直接上级，也可能不是）考评“重要工作”，直接上级考评“日常工作”，同事之间对“工作态度”进行互评。

笔者安排了“日常工作”和“工作态度”的自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在“考评沟通”时可以有的放矢的指导被考评人改进工作。

“考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为 1小时左右为宜，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。

为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

四、应注意的其他问题

（1）相关人员的参与

在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。

（2）保密

考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。

（3）考评前的培训

在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。（返回）

龙海市物价局工作人员绩效考核办法

为进一步加强机关效能建设工作，建设廉洁、勤政、务实、高效的机关，形成办事高效、运转协调、行为规范的工作机制，保证工作任务和工作责任的落实，现特制定龙海市物价局效能建设考评方案。

一、考评对象：全局人员及各股、所

二、考评内容：按照德、能、勤、绩的要求，根据本局工作实际，主要考评完成物价工作计划任务、执行物价政策，开展商品价格管理、收费管理、物价监督检查、价格事务服务、综合事务工作、思想政治教育、文明优质服务、廉政纠风工作等内容。

三、考评时间：半年一初评，年度一总评。

四、考评方法：实行由下而上，先个人后单位逐级考评的方法。

（一）对个人的考评，采取由个人填写效能建设绩效表自评，股、所初评和局综合考评的方法，实行半年、年终各一次。一般干部、工人由各股、所的股、所长负责考评确定；副股级以上干部由分管的局领导会同职能部门组织考评确定；局领导按上级主管部门的考评规定考评结合全局平均分数计评。

（二）对各股、所的考评，根据各股、所履行工作职责的情况及其个人平均分数确定。

（三）领导小组的考评。局效能建设绩效工作小组负责人有权对被考评的个人和股、所就掌握的实际情况加分或扣分。局里的综合考评由综合股牵头，由局绩效工作小组定期不定期组织检查考评。

（四）考评结果运用：考评结果与奖惩挂钩。各股、所和个人的绩效考核评分均按百分制计算，由综合股负责汇总计算，在半年和年终的将考评分数列榜公布。经年度考核的绩效考评分数较高的股、所和个人，给予表彰和奖励；对于违反效能建设有关规定的股、所或个人，视其情节按有关规分别按照干部管理权限报有关部门建议给予口头批评、责令书面检查、通报批评、告诫、降职（调整岗位）。

附：

龙海市物价局工作人员绩效考核评分标准

德：

1、政治思想表现（6分）

积极参加政治学习，与党中央保持高度一致，坚决贯彻落实上级各项政策、决定得6分。能参加政治活动服从大局得1—4分，无故不参加学习，思想表现差不得分。

2、廉洁自律（5分）

不以权谋私，不接受贿赂，严格要求自己，廉洁奉公得5分；尚能严格要求自己得2分，有以权谋私，接受贿赂不得分。

3、职业道德（5分）

办事及时、热情礼貌5分。办事基本能及时，一般能遵守职业道德，得1--3分，故意刁难，不依法办事或向相对人反映问题多的不得分。

4、遵纪守法（4分）

模范带头遵纪守法、没有违法违纪行为得4分；一般能遵纪守法、没有出现违法违规行为得1—2分，法制观念淡薄、不能遵纪守法，有违规行为不得分。

5、服从分配（5分）

有较强的整体观念、自觉维护团结，服从组织安排，履行职责得4分。服从分配，表现一般得1—3分。找借口，不按时到位或不按时完成领导效办事项不得分。

能：

1、业务能力（5分）

能胜任本职工作，及时、妥善处理工作中难题，按时保质保量完成任务得5分。有一定的业务能力，尚能按时完成任务得1—3分。出现业务和工作失误，造成不良影响或不应的损失不得分。

2、协调配合（5分）

主动沟通相关单位、能与同事齐心协力作好各项工作得5分。能搞好团结共同作好工作得1—3分。

3、学习态度（5分）

积极参加各种学习、会议、业务培训、函授，利用业余时间自学，并写好心得体会，素质明显提高得4分。一般参加学习、培训得2—3分；只参加学习不做记录得1分；学习目的不明确，态度不端正不得分。

4、管理水平（5分）

所管辖的股、所或自己的工作有计划、有制度，能科学和系统管理，打开局面并取得较好成绩得5分，一般能按计划合理安排，适时完成各项工作得1—3分；管理杂乱无章，不能按时完成不得分。不安心工作，工作马虎应付，不得分。

5、知识更新（5分）

在自己的岗位上，坚持自学，并利用业余时间参加函授，知识水平和业务能力有不断提高，得满分；一般能自学、参加培训得1—3分，不求上进自我满足，学习业务知识不积极或通过学习水平没提高不得分。

勤：

1、工作态度（5分）

工作主动，责任心强，能吃苦，按时完成任务得5分，信任本职工作，能吃苦，按时完成任务得4分；工作只求一般化，缺乏主人翁精神，被动应付得2分，工作不主动，责任心和态度差不得分。

2、出勤情况（5分）

不迟到早退，不无故旷工和不擅自离岗，出满勤或履行请销假手续得5分；能按时上下班，能履行请销假手续得4—5分；一般能按时上班，早退、离岗现象省，遵守请销假制度得1—3分；组织纪律性差，常早退离岗，不能履行请销假制度的不得分。

3、遵守制度（5分）

严格遵守各项规章制度，做到廉洁勤政，模范执行计划生育政策得6分。能遵守各项制度，按规章制度办事得4—5分；一般能遵守各项规章制度，尚能按章办事得1—3分；遵守制度的观念差有违反规章制度现象不得分。

4、敬业精神（5分）

热爱本职工作，有艰苦奋斗、勤奋工作精神，得5分。能完成工作任务，但缺乏艰苦奋斗精神得1—4分，不安心工作，工作马虎应付，不得分。

绩：

1、工作计划（6分）

年初有制定可行岗位责任制和单位或个人科学的工作计划、签定各种责任状或按上级要求每季度有工作计划，有总结汇报得5分；能制定各种计划、措施，尚能完成任务，得3—4分；计划和责任制不全，但工作尚能完成，得1—2分；只是为应付，没有计划、总结不得分，不结合实际，工作不落实，不得分。

2、工作数量（7分）

不折不扣并及时完满完成局或上级布置阶段性各项工作得6分。能完成工作任务得3—5分；由于客观原因，虽完成工作，但不及时，得1—2分；不及时或完成数量差不得分。

3、工作效率（6分）

对工作认真负责，领导交办事宜及时准确、按时完成，经得起检查，完成本职岗位责任制，明显成绩得5分。一般能完成任务得3分。办事拖拉、效率低下不得分。

4、个人作用（6分）

能独挡一面完成任务，对物价工作有较大贡献，起模范作用得5分。工作认真负责，能及时完成任务得3—4分，个人作用一般得2分；没有发挥个人作用不得分。

5、请示汇报（5分）

对领导和上级布置工作或交办的事宜，主动、及时反馈、总结、汇报得4分；上级布置交办事宜一般能反馈、汇报请示，得1—3分，工作不及时汇报、反馈不得分。（返回）

管理人员绩效考评办法

第一章总则

第一条考核的目的和用途

1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，加强和提升员工绩效和本公司绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

第二条考核的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；

2、客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

4、公开性：员工应知道自己的详细考核结果。

第二章适用范围

第三条本办法适用于管理及后勤保障的工作人员。

第四条对于经营者的业绩考评按照公司制订的《年度经营者生产经营考核办法》和《经营者年薪制度实施办法》执行。

第五条公司高层管理人员（不含经营者）的绩效考评与薪资由总经理依据公司年度经营业绩，另行核定，并报公司董事会备案。

第六条从事辅助生产部门的人员能计算考核产值指标的均参照生产部门联产计酬技术经济责任制考核计提薪资。

第七条试用期员工不参加在册管理人员绩效考评，但需参加试用期结束期终评议。

第八条与公司签订《临时工聘用协议》的临时工，根据岗位、职责的不同参加相应的绩效考评。

第九条下列人员不参加考核：

1、因长期缺勤（包括公伤）、停职等原因，考核期间出勤天数少于缺勤天数者。

2、因特殊情况不能参加考核或无法进行考核者。

第十条在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新单位后考核期不满一个月，由原单位进行考核。

第三章考核形式、周期和内容

第十一条考核形式、周期

1、对一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次。

2、对部门经理的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次。

3、对试用期员工的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，在试用期结束时进行期终评议，以确定是否转正。

4、对临时工的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，一般一年一考评，以确定下年度是否继续聘用。

第十二条考核内容

1、对部门经理以岗位职责为内容，考评工作量、工作品质、工作态度、个人形象、沟通能力、知识与技能、计划与决策能力七方面，注重对公司的忠诚和组织指挥、协调、控制能力。

2、对经理助理、主管以岗位职责为内容，考评工作量、工作品质、工作态度、个人形象、沟通能力、知识与技能、计划能力七方面。

3、一般员工以岗位职责为内容，考评工作量、工作品质、工作态度、知识与技能、个人形象五方面，以考评工作素质、操作能力、劳动服务态度兼顾对其管理潜力的考查。

4、试用期员工和临时工以岗位职责为内容，考评工作态度、工作能力、工作绩效三大项。

第四章绩效考评程序

第十三条员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序。

第十四条员工在考核期末提交自我评价小结，由其考核负责人与其进行考核沟通，评述业绩，并建议考核绩效考评系数或提出考评建议。由总经理综合评定确定考核结果。

第十五条具体考核步骤详见〈绩效考评流程图〉。

第五章考评核定权限及考评兑现

第十六条部门经理绩效工资系数由总经理确定，公司总经理有权对部门负责人对其下属考评按大于本档类的超始幅度系数级别中值套取的建议进行平衡确定。

第十七条绩效工资系数核定的权限为总经理，董事会有复议与建议权。

第十八条对于在册管理人员、后勤人员，按其所在岗位、职位年度工作绩效实绩，以本人基本工资为基数按《绩效考评系数表》兑现工作年度薪资。

第十九条对试用期员工，期终综合评定为A、B者，公司给予正常转正；综合评定为C者，延期转正；综合评定为D者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。

第二十条对临时工，期终综合评定为A、B者，公司将继续聘用；综合评定为C者，延期聘用；综合评定为D者，原则上公司不再聘用。对表现特别突出的临时工，由直接主管提名，经总经理同意，根据《员工聘用（劳动）合同管理实施办法》，可转为正式员工。

第六章相关责任

第二十一条考核责任

总经理、员工的直接主管、员工共同承担考核责任。员工的直接主管为考核负责人，对考核结果的公正、合理性负责；总经理为最终考核者，对考核结果负有监督、指导责任。

第二十二条反馈责任

考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制订下一步工作（学习）目标或改进计划。

第二十三条投诉责任

1、反馈时，被考核者无论认可不认可考核结果，必须在考核表上签字。签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。

2、被考核者如果不认同考核结果，可向考核者的上级主管或综合部投诉。受理者将在受理日起十个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给投诉人。

第二十四条保密责任

1、考核结果只对考核负责人、被考核人、综合部负责人、总经理公开；

2、考核结果及考核表交由综合部存档；

3、任何人不得将考核结果告诉无关人员。

第七章其他事项

第二十五条公司的绩效考核工作由综合部统一负责；

第二十六条考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

第二十七条各岗位及试用期员工的考核指标、权重在本制度基础上由综合部会同各部门负责人共同制定，经总经理批准后实施。

第二十八条临时工的考核指标、权重由用人部门自行制订报综合部备案。

本制度自颁布之日起实行。原有关制度相应作废。

附表1 绩效考评流程图

部门绩效考评

1. 部门绩效考核是公司绩效管理制度体系的重要组成部分，是实现公司目标、规范各部门行为、提高部门绩效的重要保障。部门绩效考核工作建立在公司推行全面预算的前提下。

2. 所有职能部门都列入考核范围。所有被考核部门划分成业务部门、管理部门、服务支持部门三大类。在全面的基础之上，业务部门是绩效考核的重点。对业务部门的考核主要是市场份额、利润完成、成本控制等量化指标，辅之以风险管理、规范管理、部门协作等定性的指标，并采取"评分表"形式把定性考核结果转化为定量评分。对管理部门、服务支持部门的考核主要是一些定性的指标，并采取"评分表"形式把定性考核结果转化为定量评分。

3. 根据部门绩效考核工作报告及公司总裁（或董事长）的批示，公司稽核部负责监督落实的情况，以达到部门绩效考核的目的。其中，人力资源管理部作为主办部门会同财会部和稽核部负责提出具体的奖惩方案报公司总裁（或董事长）批准后执行;各部门根据考核结果，制定绩效改进计划。

4. 发展目标：整合部门绩效考核制度和员工绩效考核制度，侧重于对各部门主管的考核；同时将部门绩效考核引入我们的稽核工作，形成完善的绩效审计体系。（返回）