平衡记分卡在绩效评价中的应用

目  录

论平衡计分卡在绩效考核中的应用... 1

实施平衡计分卡的十大问题... 10

企业如何设计平衡计分卡... 13

第一张平衡记分卡的诞生... 16

绩效管理：执行的学问... 21

企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核... 25

平衡計分卡(Balanced Scorecard)規劃與設計之實例... 28

工作描述、目标管理和平衡计分卡... 36

记分卡凝聚企业组织... 42

平衡结果和过程指标... 46

平衡计分卡的因果关系及战略图... 49

以平衡計分卡的方式 做為績效考核的基礎... 52

建立有效的绩效管理体系... 57

 

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

作者：杨耀元

 

 

    一、平衡计分卡的主要内容

    在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。

    所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

    1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

    二、平衡计分卡的特点

    平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

    平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

    （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

    （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

    （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

    （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

    （五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

    三、平衡计分卡的实施步骤

    平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

    （一）制定企业远景目标与发展战略

    平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。

    企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。

    平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

    （二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标

    平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

    1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标

    企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

    2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标

    从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

    尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

    3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标

    从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

    每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

    创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。

    运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。

    售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

    平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度——但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。

    4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标

    企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

    依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图一：

    图一：业绩衡量指标体系

    我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。

    （三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩

    平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。

    战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。

    在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。

    为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点：

    1.  上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。

    2.  目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。

    3.  预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。

    4.  目标必须在每一个层次上保持一致。

    5.  上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

    （四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正

完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核——工作计划表》（如表一），将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。
    表一：绩效考核——工作计划表

在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，作出合理的调整。为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。

    （五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩

    建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

    四、平衡计分卡实施条件和企业特征

    平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平等。所以，平衡计分卡的实施，对企业有一定的实施条件。

    （一）管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。

    （二）信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。

    （三）员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。

    （四）对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。

    依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。

    （一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。

    （二）竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。

    （三）注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。

    （四）成本管理水平高（使用作业成本法）的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。

    五、平衡计分卡有待进一步实践和完善

    平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。从已实行该系统的美国公司来看，大都收到了良好的效果，给予了较高的评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司，自1994年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，都全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如，平衡计分卡中的评价指标，与原有的公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方;对平衡计分卡中的一些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标，如何进行定量评价;一个公司里，从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间，在制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题;平衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系，实现有效激励的问题等等。所有这些都有待作进一步探讨和解决。

    平衡计分卡在西方企业组织中的应用已经取得了很大的成功。可中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的平衡计分卡，还有很长的路要走。

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实施平衡计分卡的十大问题

作者：保罗·尼文

 

 

    第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系　　

    成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。　　

    第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次　　

    有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。　　

    第8个问题：术语问题　　

    设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。　　

    第7个问题：没有新指标　　

    为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。　　

    第6个问题：一贯的管理模式　　

    顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。有一个例证可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。许多企业组织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。　　

    第5个问题：时间间隔　　

    时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长的时间入手。有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。时间间隔短则是另一个极端。有些企业组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平衡计分卡。毫无疑问，随着平衡计分卡技术的发展，实务工作者可资参考的各种文献越来越丰富，各企业组织用于开发平衡计分卡的时间的确大为缩减了。但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具有创新性的新指标和解决方案。　　

    第4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标　　

    世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对的，但这绝不意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关的目标。平衡计分卡在企业组织中可以解决什么问题？如果这些问题没有答案的话，甚至更糟的是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡收场的命运。没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变革项目的附加物。也许企业组织正在执行某项企业资源计划或顾客关系管理项目，管理咨询专家认为平衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上实施。如果项目没有清晰的相关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。　　

    第3个问题：没有战略　　

    没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略———惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。　　
    第2个问题：缺乏平衡计分卡的教育与培训　　

    在匆忙构建平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。这种错误决策的代价很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较差等等。开发初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课程的内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等等。　　

    第1个问题：没有高级主管　　

    你可能会觉得这个问题很奇怪，但我可不这么想。我也曾经考虑过上一个问题是否应被列为第一个问题，但还是得出了否定的结论。即使是开始时没有相关的教育和培训，如果有领导层全力的支持，平衡计分卡最终还是会成功的，反之，平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。所以我还是把这个问题列为实施平衡计分卡的第一个问题。许多平衡计分卡要素都是按部就班出现的。首先是解读和转化企业组织的战略；随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在企业组织内部分级实施平衡计分卡；最后，平衡计分卡嵌入企业组织管理流程。来自企业组织的高层支持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上，都需要企业组织高层有力、公开的支持，否则整个进程很快就会停滞不前。简言之，在平衡计分卡的发展过程中，没有什么能取代高级管理层不懈的、积极的、富有见地的支持。

 

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企业如何设计平衡计分卡

 

作者：肖庆柱

 

    中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中 ——估计有70％ ——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。

    根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3)  资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。

    正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡 （Balanced Scorecard）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。

一、平衡几分卡有关的基本框架

    设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。

    它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：

    1）  财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。

    2）  客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。

    3）  内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有

    4）  学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。

 

二、设计平衡几分卡的步骤：

1. 制定明确的战略和战略地图

Robert S·Kaplan 和David P·Norton 在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达； 战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。我国宝钢集团的战略目标是“到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。”

有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。” 根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。基于战略总目标, 确定3～5个战略主题。战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一致；有助于实现企业财务目标。

战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。

战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。

2. 设计平衡计分卡的3个关键变量

战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。

对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。

衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。大部分组织会使用他们现有的衡量指标。需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。

一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。

设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。因而，行动计划不应过多。企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。

三、平衡计分卡的应用

平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。

中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。

基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。

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第一张平衡记分卡的诞生

作者：高峻松

 

 

Analog Device的QIP项目

    “平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作《平衡记分卡 – 化战略为行动》” 中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。

背景简介

    ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“Quality Improvement Process”），在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。

ADI的战略重点

    ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一的使命和愿景。以下是ADI的各个目标：
    图1：ADI公司的目标

为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体经营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。

    1. 市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（Relative Market Share）是2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。在当前所有的战略性评价指标中，这一点使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。

    2. 销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%，考虑到ADI的相对市场份额，公司一直处于“明星（STAR）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。

    3. 利润率：保持超过15%的税前利润。
    ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。一般来说，企业经营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。

QIP项目的导入

    为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项“全面质量管理”（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的一部分，命名为“质量提高流程”（Quality Improvement Process, 即“QIP”）。QIP分为以下两个步骤来开展：

    第一步：找出成功的驱动因素。在QIP项目启动之初，ADI提出了一个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。

    图2：外部视角的成功驱动力

图3：内部视角的成功驱动力

第二步：为项目成功进行组织上的准备。ADI公司组建了“公司QIP委员会”，集团质量、生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代表公司的支持性部门）、3个事业部总经理（代表工厂和销售公司），不难看出这些成员代表了全面质量管理所相关的方方面面。图4描述了委员会的位置，以及在项目实施中与各要素之间的关系，即 “公司QIP委员会”作为公司的干系人和其它部分之间的接口界面。

    图4：QIP项目的展开

项目展开图中定义了各项令干系人满意的“工作类别”，它们是“客户服务”、“生产”、“革新”、“人力资源”、“管理信息系统”。 AID公司注意到很多已有的绩效管理措施都可以归入上述类别中，例如：准时交货、减少供货时间都是提高客户服务质量的杠杆性措施；生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。当时，在人力资源和管理信息系统方面ADI还没有很深刻的实践经验，但是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。ADI公司原有一个技术委员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样两者共同保证公司在生产和革新方面的优势。公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组成的“人力资源顾问委员会”和各业务部门人事经理组成的“人力资源论坛”来负责人力资源管理。

    第三步：由驱动因素衍生出公司的绩效考核指标。上一个展开图由公司目标开始，提供了整个QIP的执行模版，自然而然得出绩效考核的指标。ADI公司将各类别下的指标分内、外两部分归集为下图中有限的几个核心的指标科目，以利于管理者执行和理解。由于客户是公司必须满足的、最先满足的干系人，所以对外的指标科目全部按“客户满意导向”制定；对内而言，有诸如生产周期、预先质量检查和产出率的生产指标，关于革新的成果市场化时间。最后，明确树立成本管理的观念，令相关的分公司总经理、厂长有意识地实施QIP项目来代替以往的监督、检查。

ADI QIP 目标

战略与年度计划相结合

    QIP是一项5年的战略计划，它本身不足以保证公司战略目标的完成，而必须和具体的年度计划相结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。1987年ADI公司配合QIP项目修正了它的年度计划制定程序，建立了一个“标竿计划”模型。这个模型类似大多数公司的年度计划，主要是各个业务单位的年度财务预算指标，里面包含一个季度绩效考核表，即ADI第一张平衡记分卡的原型。

    图5：季度绩效考核表（平衡记分卡的雏形）

    上面记分卡整合一系列财务、非财务的指标于一个系统中，而以往二者是互不相干的，按各自的时间表进行单独的绩效考评。记分卡诞生之后，通过二者的结合，各种徒劳的工作大大减少了，高层管理者们通过这一工具不再停留在泛泛的财务指标分析，而是清晰地看到了各种服务/产品的运营状态，实时了解生产经营的业绩。经过ADI公司在实施中的反复修改、探讨，上面的考评表最终成为一张正式的平衡记分卡。

    ADI实际的平衡记分卡包括财务指标（收入、收入增长率、资本收益率和利润）、客户服务（及时交货、供货时间、次品率）、内部（生产周期、流程错误率、产量、成本和劳动生产率）、学习与发展（新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比率），它们已经近似全部覆盖了今天平衡记分卡的指标。

Kaplan发现了这张记分卡

    Rober S Kaplan 毕业于麻省理工大学，获电子工程学学士、硕士学位，后在康乃尔大学和经营研究博士学位，1994年更被斯图佳特大学授予名誉博士。他自1984年起任哈佛商学院的教授，此前供职于卡内基-梅隆大学工业管理研究生院，曾任该院的教务长。他的主要研究领域为成本、绩效管理与战略执行、运营成果的联系，在美英学界被誉为“会计大师”。1987年ADI公司实施全面质量管理的过程中，管理者认为有必要推行作业成本法（ABC），为此他们邀请了一部分管理学者参与，而Robert Kaplan 就是其中的一位。关于他发现ADI公司记分卡的过程，他本人是这样讲的：

    “在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）……” 

    在ABC的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。1990年在Kaplan与Nolan-Norton研究机构就绩效管理的一个课题——“未来组织中的绩效考核”进行合作，1991年发表的项目成果中将平衡记分卡加以归纳和总结（详见图7）。1992年，Kaplan在《成本管理杂志》上发表第一篇关于平衡记分卡的论文——“绩效考核：平衡记分卡方法”，正式提出这一概念。同时，Kaplan意识到ABC与平衡记分卡结合后可能形成一个通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他独自或与他人合作发表了很多专门著作来加以阐述。例如：“评价公司的绩效”（1994）、“使用平衡记分卡作为战略管理工具”（1996）、“获利能力与绩效”（1998）、“专注战略的组织”（2001）。

    本文叙述了ADI公司的案例，这也是一个企业制定平衡记分卡的真实程序，针对企业的不同状态详细的制作步骤会有差异。目前，平衡记分卡作为一种先进的绩效管理工具已经在西方得到广泛应用，失败与成功的案例都有很多，尽管许多研究机构、管理咨询公司早已掌握了制作它的全部技术，但是国内企业还很少使用它。平衡记分卡的实质是将企业的战略计划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这一方面要求企业有明确的战略规划，另一方面要求企业找到自己的关键性非财务指标，并加以记录。

 

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绩效管理：执行的学问

 

绩效管理的5个原则

 

··绩效管理就是沟通

 

··绩效管理的首要目的是完成任务

 

··绩效考核的指标应尽可能少

 

·现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率

 

··在绩效管理中，“做”比“说”重要

 

即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者（或领导者）也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。

 

至少有这样三个理由：其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能，是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。

 

其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。

 

其三，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工一起）各部门、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。

 

也就是说，重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是，进行“绩效管理”——计划、执行、评估、反馈，这是一个周而复始的循环过程（如图所示）。它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易，它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。

 

        绩效管理四环节：

 

       计划、执行、评估与反馈

 

简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。

 

绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。

 

下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。

 

绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。

 

平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？

 

绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

 

评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

 

绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。

 

第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。

 

        绩效管理的5个原则

 

绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。

 

绩效管理的首要目的是完成任务。或者这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标：继续被认为是正确的事，并在其他方面作出改进。

 

这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化，譬如它们考核员工的出勤情况，对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式：奖励正确的事。在激励文化中，隐含的意思是，“没有得到奖励就是惩罚”。绩效管理的结果应仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本，但若将绩效管理的结果用于惩罚，将严重动摇绩效管理的根基。

 

绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。 现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。对此，德鲁克这样一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个主要因素是：一、“任务是什么？”二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。五、不只是量的问题，质也一样重要。六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。

 

在绩效管理中，“做”比“说”重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。

 

在许多组织中，“做”与“说”常常被混为一谈，想做某事与做某事是一样的，计划和做事是一样的，甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设：谈论将最终驱动行动，而这荒谬至极。这正回到绩效管理的根本：绩效管理是执行战略的学问，有无数的公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司获得成功。

 

企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核

 

企业关键业绩指标（KPI-&nbspKey&nbspProcess&nbspIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

   

一、KPI体系的建立

    首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

 

    然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

 

    制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

 

1、 所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、 是否可衡量？

3、 用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

 

    建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

   

二、KPI的抽取与分解示例：

    初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：

三、KPI与绩效管理

    绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。

 

    每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

 

    使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

   

四、KPI绩效考核的难点分析

    绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

 

    绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

 

    我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

    有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

 

五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

   &nbspKPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

 

    在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

 

    这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

 

    在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

 

    在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

 

    部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。

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平衡計分卡(Balanced Scorecard)規劃與設計之實例

 

作者：柯承恩教授 【台灣大學會計學系教授】

            羅澤裕 【任職勤業會計師事務所】  

 

一、前言

 

企業為了不斷的成長，必須要在經營與管理上擬定各種的發展策略。然而發展策略是否能夠得到組織成員的共識與支持，且能夠落實的執行，便須要藉用有系統的方法加以推動。平衡計分卡便是一種將組織策略加以落實的管理制度。 1990年源於美國的平衡計分卡強調企業於四個構面（財務面、顧客面、企業內部程序面、創新與學習面）的績效衡量指標應導自於其策略，且應能與企業之報酬制度相連結，亦即平衡計分卡不僅是一項績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相連結的管理工具。

 

本文即以國內某集團其中一家核心公司為個案研究之對象，描述其規劃與設計平衡計分卡之過程。

 

二、個案公司簡介

 

個案公司所屬之集團成立於民國66年，原僅生產高級化工原料，後因專業化開展的成功，集團轉往多角化發展。目前集團橫跨六大事業，包括：石化塑膠、纖維皮革、工程建設、通商儲運、金融投資、電子資訊。

 

個案中所研究之公司成立於民國75年，先前主要從事塑膠成型零組件、塑膠成型模具之製造與加工，自86年起轉型為生產電子資訊產品的專業工廠，正式成為個案集團六大事業群中電子資訊事業群之核心公司。目前資本額為約1億7仟萬元，員工約170至180人。

 

該公司目前主要從事之業務有三：

 

1、表面黏著型石英振盪子(SMD Crystal Units)之封裝與測試。

2、各種電腦、資訊設備及週邊設備與其零組件之代工。

3、電腦及週邊相關設備之貿易。

 

 三、個案公司之組織架構

 

進行規劃與設計時，個案公司剛歷經產品種類之變更，正思考以「垂直整合，橫向支援」的精神進行組織架構的重整，重整後的組織架構將如圖 1。

 

 

圖1：規劃中之組織圖(資料來源：本研究整理)

 

1、在垂直整合方面：

 

該公司為其目前兩大營運項目：電腦及其週邊設備之代工與表面黏著型石英振盪子(SMD Crystal Units)之封裝、測試分別成立製造(一)部及製造(二)部。未來若是成功發展光電產品並進入量產階段，將遵循此一模式，再成立一負責產品的單位。

 

2、在橫向支援方向：

 

為能夠同時替此兩種業務提供支援與服務的職責成立獨立之單位，依此精神，共成立品質保證部、資材部、研究發展部、財務部、業務部及管理課等六個單位。

 

四、規劃設計平衡計分卡之步驟

 

個案公司規劃設計平衡計分卡之步驟基本上參考Kaplan與Norton於文獻上的步驟，但Kaplan與Norton（1993）提出：「每個組織皆是獨一的、皆有其建立平衡計分卡的獨立步驟」，因此本研究的步驟有幾點略不同於文獻上的一般性實施步驟，實施步驟如圖2，以下分述各要項：

 

 

圖2：個案公司規劃設計平衡計分卡之步驟(資料來源：本研究整理)

 

1、向個案公司高階主管簡介平衡計分卡

 

以文獻整理部份為高階主管簡介傳統財務性指標的缺失、平衡計分卡的概念及實施步驟等，並以國內外實施平衡計分卡的公司為例作實際的說明。

 

2、確定推行平衡計分卡的組織架構

 

在確定推行平衡計分卡的組織架構時面臨到究竟由舊組織架構中的單位及幹部，或是由新組織架構的單位及幹部來負責的問題。面對此一問題，在和高階主管討論後，一致認為平衡計分卡乃是一項具有未來性、前瞻性的策略性管理工具，自無適用於舊有組織的道理。因之，最後確定推行平衡計分卡的組織架構即為未來採行之組織架構，如圖1。

 

由於個案公司主管之升等須考慮年資的問題，故組織架構中之平行單位會有部、課、組及室等不同稱號，如管理課與製造部、品質保證部等為平行單位，但因目前管理課課長的年資不足，無法升等為部門經理或副理，故管理課僅稱「管理課」而不改為「管理部」。惟就推行制度的觀點，應將其視為相同階級之單位，故於此分別定義個案公司下之各單位為「一階單位」與「二階單位」，未來規劃設計平衡計分卡時即以一階單位、二階單位的概念作基礎。

 

3、確定平衡計分卡的架構

 

為了明確劃分未來各單位於推行平衡計分卡的職責，亦定義平衡計分卡規劃與設計之架構，如圖3。

 

 

 

圖3：個案公司平衡計分卡規劃與設計之架構(資料來源：本研究整理)

 

平衡計分卡將組織的發展策略歸納於四大構面，包括財務面、顧客面、企業內部程序面及學習與成長面。再就此四大構面有系統的訂定長短期策略。

 

在規劃與設計平衡計分卡時，首先將個案公司的策略分為長期策略及短期策略，公司的長期策略即為其遠景(Vision)，而短期策略即是為支應長期策略的達成所訂定之當年度具體行動計畫。就公司策略的規劃，無論是長期或短期，皆由總經理室召集所有的一階單位主管共同商議而成。

 

公司長期策略之制定主要參考吳思華（1996）的動態策略規劃流程所制定。最後，再依平衡計分卡的四項構面將所制定出的策略綱領分類，並詳述其策略內容。

 

公司短期策略主要是為支應在四個構面上各項長期策略內容的達成所訂定之當年度各項具體行動計畫，亦依平衡計分卡的四個構面作分類，於詳細描述各項行動計畫後，找出其關鍵衡量指標，並確定指標的目標值以作為控制與激勵的依據。公司當年度的具體行動計畫須交由一階單位展開以完成公司的目標，而一階單位的具體行動計畫亦須交由二階單位繼續展開才能確保一階單位的目標得以達成。因此，就規劃的過程而言，公司的具體行動計畫必須由上而下，交由一階單位、二階單位作展開；就執行的結果而言，惟有二階單位、一階單位的目標由下而上皆能達成，公司在四個構面上的短期目標才得以實現。而一階、二階單位具體行動計畫之展開主要由各單位的主管負責。

 

4、向個案公司各級幹部簡介平衡計分卡

 

以投影片簡報之方式向各級幹部介紹平衡計分卡的觀念、推行平衡計分卡適用的組織架構、平衡計分卡規劃與設計之架構，並確保各幹部巳瞭解各項實施要點。

 

5、成立平衡計分卡推行小組

 

個案公司設計小組的成員包括：

 

(1) 總經理室協理

 

(2) 製造(一)部協理

 

(3) 製造(二)部副廠長

 

(4) 品質保證部副理

 

(5) 資材部副理

 

(6) 業務部經理

 

(7) 管理課課長

 

(8) 製造(一)部生產課副課長

 

(9) 製造(一)部製造工程課課長

 

(10) 資材部採購課課長

 

6、第一次訪談

 

分別訪談個案公司總經理室之主管、一階單位之主管及主要顧客，每次約90分鐘，以瞭解其生產、營運、財務及顧客往來狀況，並用以確定公司於四個構面三至五年的長期策略及當年度的短期策略。由於該公司尚未公開發行，因此，股東的意見主要參考個案集團對個案公司未來發展的規劃。

 

7、第一次討論會

 

討論會的成員為個案公司總經理室之主管及一階單位之主管，主要的目的在將公司三至五年的長期策略及當年度的短期策略初稿提出作討論，該份初稿乃是上述訪談意見的彙總。在討論會中各主管除了對於初稿提出看法及修正、訂定當年度目標值外，對於公司當年度的短期策略亦提出具體行動計畫、衡量指標及目標值。

 

8、第二次訪談

 

主要對一階單位之主管分別進行訪談，重點在於使受訪者瞭解第一次討論會後公司修正過的三至五年的長期策略及當年度的短期策略、說明策略展開之意義、並請受訪者針對公司當年度的短期策略作進一步的一階單位展開，以確定一階單位為因應公司策略達成而研擬之具體行動方針、衡量指標及目標值。除此之外，並於訪談中詳細瞭解該單位的作業流程、及提出可供參考的關鍵衡量指標。

 

9、第二次討論會

 

一階單位主管或許可以輕易地擬定該單位之具體行動方針，但如何設計衡量觀點及目標值對其而言可能非其專長，因此此一階段乃針對一階單位初步草擬之平衡計分卡個別進行討論與修改，最主要是將其定義不明確致無法蒐集資料之績效衡量指標重新定義。

 

10、第三次討論會

 

與總經理室及一階單位主管召開討論會進行討論，主要在複核公司的平衡計分卡及一階單位所展開的平衡計分卡，會議的目的在消除組織中重覆性的浪費、將各單位的績效衡量指標進行因果關係的連結、並對各單位間如何合作以達成企業之目標進行溝通。

 

五、規劃設計平衡計分卡之結果

1.個案公司之長期策略

  (a)四大構面與九大策略綱領圖

     經由上述步驟的多次討論後，個案公司定義其長期策略為「九大策略綱領」。

     九大策略綱領與平衡計分卡四大構面之關係可繪出「構面與策略綱領圖」。

  (b)九大策略綱領及策略內容

     個案公司分別為每個策略綱領訂定二點策略內容，亦依各部門之工作職掌說明

     明確劃分各單位負責的策略綱領及內容。

  (c)九大策略綱領的因果關係圖

     依據Kaplan與Norton為美國各個案公司推行平衡計分卡的經驗，企業應整理出

     四個構面各策略之間的因果關係，最後並導向財務面的策略，才更能使企業的

     遠景與策略為組織中成員所瞭解。以下即依因果關係及與財務連結二個原則，

     繪出個案公司九大策略綱領及其策略內容之因果關係圖。

2.公司的短期策略

本段中將針對個案公司當年度的目標、公司平衡計分卡(具體行動計畫、衡量指標及

目標值)、一階單位展開之平衡計分卡、二階單位展開之平衡計分卡作說明及分析。

  (a)公司當年度的目標

     個案公司當年度的目標為其一、二階單位平衡計分卡展開時，各構面具體行動

     計畫，衡量指標及目標值的起點，全公司各單位所有的行動計畫均須以達成公

     司當年度各目標值為最終目標。

  (b)公司平衡計分卡(具體行動計畫、衡量指標及目標值)

     公司當年度的平衡計分卡，詳細說明當年度的具體行動計畫、衡量指標及目標

     值。公司平衡計分卡之規劃設計，乃是將公司三至五年的遠景 (策略綱領及策

     略內容) 配合當年度四構面衡量指標的目標值，轉化為當年度具體可行的行動

     計畫，同時亦須為每個行動計畫找出關鍵衡量因素，定義其衡量指標並決定當

     年度的目標值。

     由於公司目前許多管理制度尚未完全建立，加上未建立各指標過去數值的資料

     庫，同時未能擁有一套相同產業或相同功能企業中最具卓越企業類似指標之數

     值，因此，目前僅能設計各項具體行動計畫之衡量指標，而無法為每個衡量指

     標建立完整的目標值。

  (c)一階單位展開之平衡計分卡

     個案公司共有八個一階單位，各一階單位須根據公司平衡計分卡之具動行動計

     畫、衡量指標及目標值，繼續展開出一階單位之平衡計分卡。以下分別就一階

     單位展開時之重要項目加以說明及分析：

     ‧準時交貨率提昇

       以公司整體觀點而言，準時交貨率的定義為：在顧客所要求交貨的時間前準

       時交貨的比率，而公司當年度於準時交貨率的目標為較以往的準時交貨率提

       昇10 %。以目前個案公司從事電腦及週邊設備代工而言，又可分為純粹代工

       、代工代料兩種。所謂純粹代工乃指代工之零組件由廠商提供，個案公司僅

       從事代工；而代工代料則指個案公司除了代工之外，亦須為客戶提供代工時

       所須的零組件。目前該公司的一般性訂單多為純粹代工部份，代工代料僅出

       現在少數的特殊性訂單上，以純粹代工為例，能否準時交貨須控制從客戶下

       訂單後，自領料至出貨到客戶手上的一切時間。

       資材部副理指出，某客戶於下訂單後常要求個案公司須在三天內出貨，要在

       此倉促的時間內完成目標，更須各部門的良好配合。因此，各相關一階單位

       於展開平衡計分卡時，均須針對準時交貨率之提昇就其負責之流程提出對應

       之具體行動計畫、衡量指標及目標值。

     ‧客訴作業

       當品質、交貨時間未能符合客戶之允收水準，客戶會立刻以電話抱怨，甚至

       要求立即重作。由於憤怒的客戶不會循正常管道提出客訴，相關的品質保證

       部、業務部、或是資材部之主管皆有可能接受客戶所提之訴訟，因此各相關

       單位亦須因應此一策略內容提出因應之具體行動計畫。

       相關單位主管表示各單位皆應分別建立關於客戶訴怨事項、處理過程及結果

       之資料庫，以作為未來改進之參考，但其最終負責單位  品質保證部更須蒐

       集所有部門之相關資料加以彙總。

     ‧品質改善

       以公司整體觀點而言，品質良率的定義為：客戶驗收時所作檢驗之良率。而

       此良率能否滿意客戶之要求，有賴進料檢驗、製程檢驗、最終檢驗、出貨檢

       驗各檢驗點良率之控制。因之，個案公司之品質良率能否較以往改善15 %，

       有賴各相關單位於展開時提出具體的行動計畫、衡量指標及目標值。

    (d)二階單位展開之平衡計分卡

       二階單位須仿照將公司平衡計分卡展開為一階單位平衡計分卡的過程，將一

       階單位平衡計分展開為二階單位平衡計分卡。

六、結論

由上述規劃與設計平衡計分卡之過程，有幾點發現與結論值得注意：

1.企業的策略方向不易明確制定。但在設計平衡計分卡時，會激發各階主管深思其策

  略之含意，並促使各階主管設法具體的表達。

2.績效衡量指標設計不易，須將企業層級的指標轉化成工作現場層級的指標，並須訓

  練組織成員為實際的作業制定可量化之績效衡量指標。

3.將公司平衡計分卡展開至一階單位卡、二階單位卡時，藉由不斷的溝通，方可找出

  組織中問題關鍵所在。此種不斷的溝通，有助於各單位之間進一步的相互瞭解，以

  及對彼此業務互動影響的認知。

4.企業應儘速建立標竿制度，作為設立合理目標之基礎，企業需收集內部過去之資料

  或是外部優良企業之相關數值，例如良率、準時交貨率等，以做為改善之目標。

5.企業需將平衡計分卡與獎酬制度相連結，以產生激勵之效果。企業可利用各階單位

  平衡計分卡各構面達成率之權數，以計算每位員工當期績效表現之「分數」，並用

  以決定績效獎金、紅利發放及薪資調整。

6.平衡計分卡在訂定的過程，促使各級管理人員以具體的目標為導向，而各級人員的

  參與也有助於他們對工作目標的承諾，提高未來執行時的達成意願。

 

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工作描述、目标管理和平衡计分卡

 

如何理解绩效管理的不同方法：

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术 (而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。

 

工作描述，岗位分析和薪资

 

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

 

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

 

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

 

案例1 背景

 

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

 

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。

 

分析

 

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

 

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

 

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

 

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

 

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。

 

目标管理 （MBO）

有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

 

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

 

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

 

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。

 

案例2 背景

 

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

 

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

 

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

 

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

 

分析

 

这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

 

经过仔细分析总结出几个基本问题：

 

1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5. 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

 

平衡计分卡

 

应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授---罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

 

注：罗伯特.卡普兰教授将于三月份来北京和上海演讲。有关本次活动的更多资讯，请发送邮件至jean.wu@egate-infotech.com，了解更多相关信息。

 

根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。

 

平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

案例3 背景

 

一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

 

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

 

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

 

分析

 

这个案例中有几个关键的成功要素：

 

1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

2. 目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。

3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

5. 由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。

6. 由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。

 

结语

 

中国进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。

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记分卡凝聚企业组织

 

本田公司创始人本田宗一郎曾这样描述过"高层领导的神圣责任":

"愿景：未来将会怎样？"

目标：为了实现愿景所必须要做的四到五件重要的事情；

联合：将每个员工的工作同企业的目标紧密结合。"

他的第三个观点也许是最重要的。组织是否具备效率，联合是一个必要条件。联合（alignment）是指这样一种状态，在这种状态下，整个组织价值链的所有组成部分都同心一致，朝着一个共同的目标努力。联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。

 

当联合很紧时，人们会有一种很清晰的共同的方向感，灵感和能量高涨，无论是个人还是团队的效率都会得到提高。许多网络公司和初创公司里都拥有很强的联合性，在这里，每个员工都聚焦于许多重要的企业目标。这些企业的员工拥有强烈的奉献精神和主人翁精神，为了实现公司的目标自愿长时间工作和牺牲个人。企业所面临的挑战于是变成：随着企业规模的扩大、运营复杂性的增强，如何保持这种紧密联合性？

 

实际上，联合不仅仅是对企业目标和实现目标的手段的一种个人认同感，它还反映了围绕企业战略这一中心目标对业务流程和职能进行重整的必要性。战略性的联合过程必须从组织的最高层开始自上而下实行，必须将业务单位、职能部门、团队甚至个人的前进方向相统一。

 

将企业的绩效指标和战略目标相结合是关键性的一步。由于缺乏绩效指标，许多公司在传达和推行企业战略上遭遇了滑铁卢。正如德州仪器公司的Emery Powell所说的，"没有绩效指标相支持的战略只能是一种愿望，而没有和战略相结合的绩效指标也只是对时间的白白浪费"。

 

战略规划及战略目标通常和那些用以制定战略的支持数据、假设以及逻辑思维等等错步而行。为了避免这一差强人意状况的出现，经理们必须将企业战略深深地植入整个企业的架构之中，只有这样才能使得个人的信念和行动朝着正确的方向前进。

 

记分卡奠定联合基础

 

1998年，通用汽车欧洲公司的战略委员会寻求通过创建平衡记分卡，以达到提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，不能各行其事，而是遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。此外，每个业务单位和职能部门都必须根据公司层次的记分卡要求，制定与其一致的优先考虑的战略目标。于是，一个共同的记分卡模板被设计出来了，并在该公司下属的分布在25个国家的销售公司中使用，即使这些销售公司按照所处的经营环境选择了自己的目标，也要使用这个模板。因此，该委员会的战略指导潜移默化式地指导了下属公司的制造、销售、营销、人力、流程以及系统能力等活动。

 

在美孚石油公司，平衡记分卡正逐步成为个人记分卡的模板。"美孚的某个大集团正在从事个人记分卡的工作，并取得了显著的成效"，该公司营销和提炼部的专家Edward T. Lewis说道，"公司能够通过使员工明白他们的行为如何推动业务单位增长，而获得明显的利益。下一步是从'为了实现业务单位预期的目标，员工应该怎样做'之中获得更多的支持和利益。"

 

“联合”的概念和“绩效考核体系”的概念紧密联系在一起。在绩效考核体系高效或者完善之前，经理人就应该围绕绩效考核体系或者记分卡紧密联合在一起。最终，员工也必须围绕该体系紧密联合在一起，从而使得该体系成为我们工作方式的一部份。

 

Serono公司是一家市值高达14亿美元的瑞士生物科技公司。它看到了将战略和绩效相结合的巨大价值。过去的5年，该公司成功地将产品从传统方法转向了生物技术。自从1995年从其父亲手中接过权杖之后，Ernesto Bertarelli就一直致力于塑造和培育其管理团队以及构造生物技术的前景。该公司从原来的依靠单一的治疗不育的产品系列转型成为能够提供多种产品的公司。该公司目前正在大力构建基本设施以支持其全球营销的努力。

 

Bertarelli豪情万丈地展示了公司的五点战略意图：

 

1、作为一家专业的制药商，我们将聚焦于能够奉献我们创新性产品的缝隙市场。

 

2、我们将在企业内部培育企业家精神和开拓精神。

 

3、我们将致力于成为在我们选定领域内的病人、医生和消费者的指定合作伙伴。

 

4、为了在全球范围拓展，我们将增强研发能力。

 

5、我们将吸引、开发和培训制药行业和生物技术行业最优秀的人才。

 

Bertarelli开发了一套平衡记分卡系统，用以监督企业的绩效考核不至于和企业的5项战略目标相抵触。在此基础上，他开始为整个组织构建记分卡，作为一种加强联合的机制。其目的是通过使这5项战略目标深深植入员工的脑海，保持企业的战略焦点。

 

消除组织内部割据

 

将职能部门和业务单位跟企业的整体战略相衔接，可能面临许多问题的困扰。一个组织拥有众多的分支机构，即使为了整个组织的利益，他们之间也不愿分享权力、资源、信息和创意。局限于自己的一亩三分地，业务单位和职能部门很难体会到他们自己层面的行动能够为整个组织带来更大的利益。

 

例如，环球音乐集团(UMG)的人力资源部和企业战略部之间能否形成默契的配合，一直以来就是大家关注的焦点。该集团是在1998年年底通过环球公司和宝丽金公司的合并而成立的。全球性企业的威力就在于国际性的规模经济和当地市场熟悉程度的结合。在该集团内部，位于纽约的人力资源团队使用一种内部咨询模式决定整个集团的人力资源战略，从而指导整个集团的经理人和人力资源部门的员工。

 

"我们全球性的人力资源政策着力于避免出现僵硬的、官僚主义横行的组织结构，这就能够使得针对业务经理的内部咨询式的人力资源解决方案行之有效，这是基于人力资源部的员工最先理解了企业的业务战略这一假设。"该集团主管人力资源的执行副总裁Jonathan Smilansky解释道，"通过使用这种方法，他们能够更好地帮助其他部门实现战略目标。"

 

他说，实际上，人力资源部的员工所关注的就是战略性联合。为了使得人力资源政策和业务战略有效地结合，人力资源部的员工使用了一种名为"人力资源战略贡献矩阵"的框架。

 

对于与考核有关的任何业务活动，沟通都是必不可少的。如果缺乏将信息从一个人传达到另一个人的能力，那么联合将无从谈起。一项研究曾显示，在那些最成功的公司里，"有效的内部沟通都是企业战略规划和业务计划得以成功开发和实施的必要条件。内部沟通被看作是规划和实践之间的联系桥梁。所有的员工都必须充分理解沟通的作用。领导层制定的企业战略也必须清晰地向所有的员工传达和解释清楚。"

 

薪酬激励推动联合

 

撇开奖励和薪酬来讨论联合从来都不会是完整的。按照传统的观点，薪酬常常被认为是员工行为的主要推动器。然而众多的研究成果显示，与只在战略性绩效指标上采取薪酬激励的内部奖励相比，外部奖励的激励效果要逊色一些。

 

William J. Smith是惠悦咨询公司(Watson Wyatt Worldwide)一名薪酬咨询的主任。他的观点是，"有效的记分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能够在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡。"

 

在美孚石油公司的营销和提炼部，通过平衡记分卡将组织的战略和薪酬机制相结合只是整个运作的前奏。Edward T. Lewis强调，他的部门首先必须对记分卡将要设定的导向、结果将会怎样以及是否能取得预期的结果等等了然于胸。

 

"现有的非经理阶层员工的可变薪酬的方案，其实是一种以绩效为基础的薪酬方案，这和其他许多公司相类似。"Lewis解释道，"无论公司盈利或者亏损与否，我们部门都决定将每年的薪水提高3-6个百分点。在新的可变薪酬体系之下，员工实际上有可能获得最高可达30%的奖金机会。而这一机会是和记分卡考核相挂钩的。"

 

然而，将薪酬、激励和绩效考核体系相挂钩时必须十分慎重，特别是针对非经理阶层的员工更是如此。员工薪酬机制的变化常常会给员工造成焦虑，在某些情况下还可能触犯当地的法律或工会规则。而且，员工必须感觉到该体系是公平的，考核是准确的。因此，要避免对那些员工无法控制的结果，或者那些要么由于失误、要么由于机会的改变而导致的结果，进行惩罚或奖励。

 

将记分卡指标同企业战略紧密相连起来，是成功实施记分卡的关键所在。许多公司在采纳记分卡方面行动迅速，但结果却往往不尽人意，其根本原因就在于公司管理层没有将足够的注意力放在记分卡指标与企业战略的紧密联合之上，他们往往只是照搬平衡记分卡的一般方法，而不管这些方法与企业的战略和关键成功因素之间是否相匹配。

 

与企业战略相衔接的绩效考核体系，使企业各业务单位、各部门和员工个人之间形成了一种联合之势，从而迸发出多方面的威力。虽然战略性联合很难实现，但它却是成功实施企业战略的关键。在绩效考核体系能够高效实施之前，企业的主要决策者必须围绕这一体系的需要、形式和内容等形成联合。

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平衡结果和过程指标

 

 

很典型的一个现象是，组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标。然而，常常有这样的情况，专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得分会是什么样的。

假如你观察一辆汽车的仪表盘，你就能很容易地进行有益的类比，使得这种分类更具操作性。比如，汽车里程表基本上只用来跟踪结果，也就是说，汽车在任何一次旅程中行驶了多少距离。显然，这是一种有用的指标，可以定期地进行跟踪、监测和检查，然而它却无法对汽车性能进行完整的衡量。假设你驾车从一座城市到另一座城市去，那么，对于你是否能到达目的地这样一个结果，只看里程表是值得怀疑的，因为，要确保汽车完成这样一次旅行，必须自始至终追踪和监测许多重要过程。

 

由于你车上的仪表盘只有几个关键的指示器，它们实际上是将过程指标和结果指标恰当地结合在一起的，这样，万一哪里出了点毛病，它们就会发出警报，让你能预先知晓。仪表盘也许不能告诉你到底哪里出了毛病，但却有助于你或机修工发现问题的根源。

 

确立过程指标

 

结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者说是一个主要参数。

 

在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，你可以更好地了解需要及时采取什么样的行动，从而在记分牌上看到你所希望的成绩。

 

有几个组织尝试制定了这样的指标系统，可以作为有益的范例。下述范例所引用的组织都已成功地实施了全公司范围的指标系统，对财务、运作和质量绩效等指标进行跟踪、监测和报告，其每一个系统都保持结果指标和过程指标间的适当平衡。

 

第一个例子是美国西南地区的一家提供家庭健康保健服务的组织，它在几个州的多个地区提供服务。对于这家组织，财务上的一个重要的结果指标是总收入。总收入这一指标是大多数公司每个月均要检查的相当普遍的结果指标，然而，如果没有相应的记帐过程（影响总收入的众多过程中的一个）指标，那么，就很难预测到公司每一个月会有怎样的收入。

 

在这个例子中，关键的过程指标称之谓未支付帐单。从操作的角度来看，这一指标的定义是，病人要求支付的帐单总数及其总金额。这个过程指标不但突出了记帐过程的绩效（即周转时间），而且强调了其它几个与为病人提供服务相关的主要过程（即保健服务启动，临床记录和病人出院过程），这几个过程要求适当的和准确的记帐。通过追踪和报告这一指标，就可以相当容易地合理预测总收入这一结果指标，因果关系也变得非常清晰。

 

关键的绩效驱动器

从操作的角度看，另外有一个例子，可以强调结果指标和过程指标间的相互作用和影响。在美国的家庭健康保健业务中，病人统计量显然是一个结果指标。在操作上它被定义为每月底医院现有病人的数量，即当前月的起始病人数，加上当月进入的病人数，再减去当月的出院病人数。

 

尽管如此，鉴于这一特殊行业的偿还结构，一个叫做利用率的指标也是非常重要的。该指标反映了某月可收到款的访问次数除以月底病人统计数后的数值。本质上，该指标反映了对每个病人每月的访问次数。如前所述，该行业的偿还结构迫使公司最大限度地履行合适的和合法的门诊访问（即由外科医生预约和签名）。低效用和低效率的病人保健过程只能导致低利用率，因而将直接影响财务状况。

 

在这个例子中，利用率指标是衡量提供病人保健服务过程的极佳的绩效指标，而与病人统计量这一结果指标一起，对过程指标进行跟踪也同样重要。低的病人统计量势必限制利用潜力，因此，对两者进行衡量，彼此的因果联系就变得很明显了。

 

现在你转而审视一家国际运输和物流服务提供商，你可以发现这种同样的均衡过程指标和结果指标的模式。很明显，对组织来说，关键的并且注重结果的质量量化指标就是客户满意度。这家公司与其它大多数公司一样设置了一套完善的测量方法，采用指标法衡量客户满意度，指标法从各个不同的角度提供了非常详细的数据（比如：产品、地区、特定服务地点）。他们还更进一步地知道了关键过程及其员工的产能，因为这两项对客户满意度指标的得分有最大的影响。

 

这样一种过程就如国际邮包的分拣和递送业务。这是一条极佳的服务线，对供应商来说，非常有利可图，但对运输商来说成本很高。这个过程还需要相当多的文件记录，以使包裹能够及时、有效、无阻滞地通过边界。

 

这家组织深知，对国际运输业务（是他们服务的最大潜在利润所在）来说，客户满意度的一个关键推进器和预测器就是能够准时递送客户交寄的货物。有趣的是，它用来追踪这一活动的过程指标叫做国际运输滞延，即由于不完整的运输文件导致的货物无法由服务点送达的粗略的国际运输数量。该组织之所以以这种方式跟踪这一指标，是因为它从根源分析得知，即使不是所有的话，大多数的被耽搁的包裹是可以通过其与客户的共同努力，例如良好的沟通来加以避免的。

 

尽管如此，在客户看来，一旦他们的重要的，或是昂贵的货物并没有在既定时间到达既定的目的地，那么，唯一应受责难的应是受理包裹的人。受理包裹这一步是一个至关重要的过程，应当确信所有与国际运输相关的、必要的证明文件都已齐备，因为它直接影响着客户满意度这一最终结果指标。同时，由于他们能通过产品/服务线和服务地点观察到这一资料，因此，当有影响客户满意度得分的过程问题出现时，也就不难加以特别关注了。

 

寻求二者的动态平衡

 

最后一个例子是加拿大的一家主要财务机构，其业务遍及全世界。它所密切关注的一项可操作的结果指标是生产力与成本管理，出于战略考虑，定义为每位员工回报率。换言之，在一位员工身上每投入1元钱，是否能得到大于1元钱的回报呢？基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希望能够从其大多数的战略投资中获得比平均收益多的回报

至于直接影响生产力这一结果指标的过程指标，该公司跟踪交易过程中的变量，诸如成本、效率、速度或周转时间。尤其是，对于这家提供财务服务的公司来说，一个关键的可操作的过程指标，即对其总体生产率结果指标有重大影响的指标，是交易周转时间，或者说其完成一系列常规的或标准的财务交易所需的时间。经验老到和训练有素的员工显然能够压缩交易过程的容许时间，因而提高对公司的回报。

同样的，组织显然也意识到，一名训练有素的老员工与关键结果指标的最终绩效，比如每位员工回报率之间，有着直接因果联系。因而，再一次地，寻求过程指标和结果指标之间的平衡会让你更广泛地了解得分情况，使得组织谨慎地选择正确的改善行动，以取得他们所需要的可量化的成果。

 

将绩效衡量和报酬系统结合起来，能够确保合适的激励措施坚定地实施，从而推进合适的保证质量和客户至上的行为。其它一些管理机制，比如奖励和认可、绩效管理以及内部沟通也需要与指标系统牢固地联系在一起，这样，所有的强化手段共同发生作用，推动公司的文化朝着新的绩效和能力标准努力。可以非常明显地看出，激励报酬机制是可以将报酬和可量化的绩效联系在一起的最好手段。

 

通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是提高收入，那么，激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上提高多少百分点进行挂钩。假如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么，20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，它们将对员工行为产生重要的影响。

 

通过改变绩效指标，使人承担责任，并将奖励工资和这些绩效指标的改善联系在一起，你将从根本上转移重点和注意力。激励机制将促进组织变革和改善，迫使经理人员重新审视其日复一日的管理方法，他们的作用在本质上将日益战略化，并从忙于处理日常例行事务中解脱出来。

 

当公司的经理人员和雇员积极主动地寻找有益于变革、提高和改善的方法的时候，其自然结果就是慢慢地灌输一种所有权意识。当他们探索新的收入来源或新产品，或是控制成本和改进质量的方法，以及通过实施更高级的服务提高对客户的价值时，那么，他们的观点，不管是否能够起到作用，将会变得更具战略性。

 

在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。

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平衡计分卡的因果关系及战略图

 

 

平衡计分卡的关键目的之一是通过公司高级管理层对达到重要具体目标的方法作出设想来清晰地描述该公司的发展战略。这些设想可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系。通过对多个重要因素"如果，那么"进行因果关系的分析，管理层的设想就会逐步明确。这种因果关系分析是平衡计分卡系统建立的基础。策略图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些设想是可以测试验证的，方法是把适当的滞后（结果）指标结合于驱动业绩结果的领先指标。在任何一个角度的每一个目标内都应确定至少一个或几个绩效指标。

 

尽管财务目标通常是公司表现的滞后的结果衡量指标，策略图的设计和假设的构思应从图的最上层财务目标开始，然后依次完成其它关于实现关键财务目标的因果设想。平衡计分卡方法论的运用要求公司的高级管理层考虑什么是合适企业战略，外部形势和内部企业能力的适当的，又具挑战性的财务指标。这些既具挑战性，又有可行性的财务目标完全可以通过运用平衡计分卡的方法得以更有效的实现。

 

因果关系的小范例

 

如果我们要提高企业25%的收入，那么我们必须使新产品收入占到总收入的40%。开发能够迅速占领市场的新产品对于我们的收入增长至关重要。如果我们能够缩短50%的新产品开发周期，那么我们将达到提高收入的目标值。当然达到这一预期目标的前提是我们必须同时要达到公司其它方面的目标，例如：销售X吨A产品和为B产品发展10家新的客户。我们还要以优质的售后服务保持现有的客户，以求他们将来的继续惠顾。如果我们的售后服务不能满足客户的期望，那么我们就不能达到收入增长的目标。

 

以上因果关系同时联系着其他的因果关系。例如：

 

*如果我们要平均缩短50%的新产品开发周期，那么我们必须培养理解客户需求的技能并有能力选择最优产品进行开发。

 

*如果我们必须满足客户对售后服务的要求，那麽我们需要：

 

---更准确的理解每一个客户的期望值

 

---训练客户服务人员执行客户的要求

 

---及时的跟踪客户满意度

 

---迅速、有效地处理客户投诉

 

以上的假设条件列举了因果关系分析方法的思维方式。值得注意的是在以上的例子中我们以简单的可以量化的财务目标---提高25%的收入开始。但我们考虑如何达到这一目标并寻找关键因素时，我们就已开始了因果关系分析。这种因果关系分析是平衡计分卡系统的基础。策略图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些设想是可以测试验证的，方法是把适当的滞后（结果）指标结合于驱动业绩结果的领先指标。在任何一个角度的每一个目标内都应确定至少一个或几个绩效指标。下面我们用一个案例来说明因果关系与策略图的运用。

 

案例：海信通信公司

 

由于中国的入世和政府制度的变化，海信通信公司处于急速变化的商业环境中。管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。该企业的领导层意识到提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。在进行一段时期的自我改变后，企业面貌都有不同程度的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门与部门之间的协调，员工对工作的主动性以及对企业发展目标方向的不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。

 

于是领导层加大了变革决心和执行力度，并且他们寻找了专业变革实施管理咨询公司-博意门来共同实施变革。首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈和信息收集，了解到这家公司外部面临的主要挑战以及企业内部的各种挑战：我们发现部门之间协同存在问题，各部门只考虑自己部门的利益，而不考虑其他部门的,及公司的利益。我们举行了一个企业战略研讨会。会上我们引导公司的高级管理层使用以下三个工具来明晰他们的企业战略：SWOT分析，商业周期分析，和价值定位。高级管理层意识到: 要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能,只有这样才能赢得竞争优势。

 

我们帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念，使他们认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成的平衡计分卡，能清楚明确决策目标，并将个人努力和公司目标及经营结果联系在一起，并进行适当计量考评，这对于这家公司的改革是个有效的方法。

 

在我们的引导下，变革小组产生了很多好的想法和分析。企业战略明晰后，我们和高层管理人员一起制定出公司的平衡计分卡，并确定出公司的战略重点。管理人员一致任为,要实现公司的战略目标，公司需要注重创新，开发数据业务。所以财务角度的四个目标中其中一个就是数据业务收入比率。除了财务目标以外，还包括技术创新能力，客户满意度，优异高效的运作，员工能力发展，创建学习型组织等。设定的关键绩效指标包括数据业务市场占有率，大客户满意度,障碍修复及时率，被考评的新产品创意数量及主要员工保留率等。

 

下面的图表是海信公司的战略图，包含了多个战略因素之间的联系。

 

战略图显示了这些关键绩效指标的关系:

 

* 平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，把财务目标与四个客户目标联系起来，再把四个内部经营的目标联系起来，这四个内部经营目标是如果使公司达到财务目标与客户目标的基础。从确认财务和客户目标开始，海信平衡计分卡着重于一些为企业建立良好的、运营内部新程序。

 

* 驱动目标还包括促成学习和成长方面的目标，新技术的开发，能够提高客户对数据业务的应用。公司必须留住关键人才。客户服务代表必须提高能力，使自己可以像专业顾问一样为客户服务，并可以扩大对新的数据业务的理解和知识性的交流。

 

* BBBSC系统的实施可以激励员工并提升员工对工作态度的主动性，以上这三个方面―DD―DD新技术创新、能力的提升、结合激励―DD―DD有助于产生更多有技术特点的优秀员工，这些员工使内部经营目标得以实现。

 

小结

 

运用因果关系的分析和策略图，一个公司能够描绘出达到自己财务目标的成功路径。这个路径并不是唯一的成功之路，也不一定是最好最正确的。然而它是高级领导层所设想的最佳途径。跟踪每一个绩效考核的实际绩效结果表现将揭示公司战略的正确性以及正确执行战略的良好程度。在跟踪的过程中能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素 (客户、竞争、合作伙伴)随时在变化，企业要想做长胜将军，应该具有灵活应变的能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。这张策略图就会随之而变化。如果想获取更多平衡计分卡在中国实施的有关信息，请参阅博意门董事长Irv Beiman博士和我共同撰写的《平衡计分卡在中国的战略实践》这本书。该书将由中国机械出版社于今年七月份出版发行。

 

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以平衡計分卡的方式 做為績效考核的基礎

撰文/陳高山

前言

企業最重要的規劃不外乎策略與年度，而策略規劃與年度計劃分別屬於企業中、長期與短期的經營計劃，但有計劃而不去執行，猶如空有理想而無法實踐一樣。因此根據策略規劃所擬定的年度計劃，再展開到功能部門的年度實行計劃就是將目標、理想呈現結果的方式，但是要如何確定所呈現的結果符合當初預期的成效呢？要如何才能知道執行的方向始終是跟著公司的策略在進行呢？因此就會有許多考核績效的方式來控管與落實計劃的執行，其中目標管理與平衡計分卡是較為一般企業界使用的方式，主要原因除了可以將策略由最上層展開到最小的執行單位外，另外此兩種方法又可以將最小執行單位的行動方案往上整合到最高階層的策略方案，使上、下的目標一致，不會產生上意無法下達，或是管理階層與基層員工之『上有政策，下有對策』的消極敵對心態。本文則針對國外已經很成熟，且頗受一些大型企業青睞的平衡計分卡(BSC；Balance Score Card)作一個深入的探討，並將實際執行的方案作一個簡單的介紹。

平衡計分卡 (BSC) 簡介

在全球化競爭的環境下，現代的企業已經由早期的『工業競爭年代』進入『資訊競爭時代』，甚至進入了『知識/智慧競爭時代』，為了因應這種外在的變化，企業經營的層面逐漸提升到策略管理的層面。當管理階層在獲取內、外部資訊後，如何促使執行單位將整個執行過程及執行時所遭遇到的問題，能即時、迅速且正確的回饋給管理當局，將是決定此一策略成敗的關鍵因素。反觀傳統的管理會計系統，由於只蒐集有關財務性的數字資訊，而與企業之策略目標缺乏因果關聯，加上其隱藏著重視短期利益而忽略長期願景，及只重視效率而不重視效果等缺點，儼然和管理階層的規劃與控制系統日益脫離，而無法落實蒐集可裨益策略制定與管理攸關資訊的目的。

自美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡計分卡的概念之後，吸引了不少學術界及實務界人士，欲對其觀念及運用一窺究竟；發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。其主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值，以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度(Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密的結合，及關係如下圖所示：

 

 

根據Kaplan and Norton的解釋，各個構面的主要行動意義如下：

1. 財務構面：為了成功的獲取資金，我們應該如何面對我們的股東？
2. 顧客構面：為了達成我們的願景，我們應如何面對我們的顧客？
3. 學習與成長構面：為了達成我們的願景，我們應如何持續的改變及進步？
4. 內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧客的要求，我們必須要採取什麼樣的企業程序？

因為平衡計分卡是一個策略性的管理體系，是用來規劃企業的長期策略，而且可以利用幾個衡量標準來規劃重大的管理流程，因此可以很客觀的以各個角度來評量企業中的事業單位或是功能部門的績效，而比較不會產生以篇蓋全或是犧牲長期利益以獲取短期獲利的情況發生。

整個管理體系的策略行動架構進行是由轉換願景及策略開始，進而連結到策略目標，並設定績效指標來校正策略行動方案，最後要加強策略的回饋與學習系統機制，如此才能達到由上貫穿到最基層的策略目的。以下將分四點說明：

1. 澄清並詮釋願景與策略：在整個管理流程體系中，策略是個參考基準點，因此必須由這個基準點向下展開到各個事業單位，使各個事業單位都能清楚的了解到公司整體的策略，並以企業願景做為引導方向，使每個單位都能分享到企業願景規劃的成果。
2. 溝通並連結策略目標和量度：必須由上而下整合策略目標，並以策略性的教育與開放性的溝通方式做為員工授權的基礎，最重要的是要能與激勵報酬制度結合在一起。
3. 規劃、設計績效指標，並校準策略行動方案：策略行動必須與策略一致，而所設定的指標必須是可達成及可接受的，因此需要以策略的角度來規劃合理的投資，預算的計劃也必須要能符合長期的策略規劃才不會有方向偏頗的狀況發生。
4. 加強策略的回饋與學習：設置回饋機制主要的目的是為了測試策略的假設是否正確，並透過回饋的系統讓策略流程體系是一個持續改進的迴路，也透過整個迴路的進行，讓公司以團隊的方式來解決問題。

平衡計分卡 (BSC) 策略導入

利用平衡計分卡的方式，將策略導入到企業的幾個步驟如下：

1. 發展出公司的平衡計分卡，使願景更明確：平衡計分卡的發展是根據公司的策略來展開的，而策略則是以公司的願景做為指導方針，因此當發展平衡計分卡時，也必定將要執行的策略行動方案給予量化，相對的公司敘述性的願景就可以更加明確了。

2. 以公司之立場，發展出各個利潤中心(BSU；Business Strategic Unit) 的平衡計分卡：因為平衡計分卡是由上而下的發展策略，且是環環相扣的，因此在發展各個事業單位的平衡計分卡的同時，必須要站在公司的立場，以公司整體長期利益為前提，製作出各個事業單位的平衡計分卡。

3. 開始進行改善的計劃，並忽略非策略性的投資：公司在擬定中長期的策略時，是以長期的獲利為考量的重點，因此，短期的年度計劃是為了達成長期的目標所計劃出來的，當檢討年度計劃發現計劃有所偏差時，則就必須要開始進行校正的動作，所有非關於策略規劃所擬定的投資就必須要有所取捨的放棄，一切以公司的利益為依歸。

4. 由高階主管審閱各個事業單位的平衡計分卡：在企業中，高階主管是唯一對產業與公司願景最清楚的人，公司未來的走向及未來的形貌其實都已經很清楚的呈現在他們的心中，因此各個事業單位的平衡計分卡由高階主管來審閱其實有兩重的意義，一方面確保事業單位所訂定的平衡計分卡不會偏離公司的策略，另一方面由高階主管的支持背書可以讓事業單位的目標達成更有激勵的作用。

5. 以事業單位為基礎，由下往上的再精練公司的策略：策略的擬定只止於規劃階段，但實際上在執行時，一定會有意想不到的狀況發生，尤其外界環境的變化是動態的，隨時會有所不同，而當初在擬定策略時，一定會有某些條件的基本假設，因此不斷的向上回饋執行時所遇到的困難與問題，不僅可隨時作動態的策略修正，同時會使公司的策略愈來愈精練，獲利的可行性與可執行性也會愈來越高。

6. 串聯整個組織的平衡計分卡，並結合激勵獎籌制度：進行任何專案時，關鍵的成功因素之一就是要與績效考核結合在一起，因為唯有與績效考核結合的專案才有實質的意義，要不然可能會淪為作秀、演戲的籌碼，而達不到企業真正的需求。

7. 修正長期計劃及預算，以符合平衡計分卡：平衡計分卡是以公司長期利益為出發點，利用四個構面來衡量績效，以平衡執行成效的考核基礎，因此當訂定出實際指標的平衡計分卡後，可行的行動方案就儼然產生，執行的成效會不斷的回饋到上層，做為長期計劃與預算的修正參考，如此反覆的進行，以達到至善完美的境界。

8. 招開月/季之各個事業單位之執行成效會議：很多外商公司是以一季為審查的週期，每一個事業單位都必須要提報四個構面的綜合成效，達不到標準的單位縱使再努力工作，績效仍然會顯現不好的紀錄，搞不好下一季主管就換人。最典型的例子是奇異企業的執行長-威爾許先生的做事態度，曾經在一次的主管審查會議中，突然冒出一句令人聽後坐立不安的話，他要每一位主管看看座位隔壁的主管，或許下一次會議就換人了。

9. 年度事業單位策略回顧說明：各個事業單位在執行完整年度的計劃後，必須針對所執行的成效作一個年度總檢討，並對事業單位本身的策略執行方案是否符合公司策略的要求作一個說明，以做為改善建議的參考。

10. 將個人之目標與報酬連接到平衡計分卡上：無論是利用方針管理展開到目標管理的績效考核，或是利用策略管理展開到平衡計分卡的績效考核，最基層的單位是要延伸到個人，也就是要巨細靡遺的將每一個要項，每一個觸角延伸到每一個角落，作地毯式的作業，以確保公司的策略，事業單位的政策都能傳達到每一位員工；反之，也希望每位員工的執行成效都能直接反應到事業單位，甚至公司高層，如此策略才不會有斷層、脫節的情形產生。

平衡計分卡 (BSC) 實例說明

以下僅利用一個虛擬的公司，將平衡計分卡展開方式及執行方案做一個說明。

虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計分卡專案，以提昇公司的企業形象及部門績效，進而使公司能持續獲利。其組織之架構是總經理以下設各部室，各部室下再設各課。公司擬定推行的架構及各個層級監的關聯性如下圖所示：

(一) 公司階層的展開：公司階層的策略擬定如下：
1. 財務構面：創造合理利潤，三年公開發行上市。
2. 顧客構面：提供完整服務，提昇顧客滿意度。
3. 內部流程構面：取得ISO9000，QS9000 的認證，提高生產力。
4. 學習與成長構面：勇於創新突破，培養核心技術，組織專業化。

將其展開後，就如下圖所示：

有了公司的策略綱領與策略內容之後，接著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值訂定出來。例如以財務構面的『創造合理利潤』這一項為例，在『預算制度』的這個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運預算制度及建立銷售預算制度』，並以『達成率/年』為其衡量指標，而目標值則設為『 85%，85% 』。

(二) 一階單位的展開：一階單位則根據公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中。例如以上面的預算制度為例，在『建立營運預算制度』方面，為了達成公司的策略目標，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為『根據生產排程，提出生產預算』，而相關做法則是『規劃年度預算』及『檢討每月預算與決算差異』，並以『預算達成率』及『85%，85%』做為其衡量指標與目標值。

(三) 二街單位的展開：二階單位則根據一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中。再以上面的範例而言，根據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動計劃為『針對生產預算進行年度規劃』及『檢討每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成率』，目標值則分別是『85%』及『15%』。

如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或是偏離正常軌道。

小結

平衡假分卡在國外雖已推行有一段時間，但在國內尚不是很普遍，主要原因有下列幾點：
1. 對這方面的知識與認知還不夠，且需要投入相當的資源。
2. 公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經營理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動。
3. 此外，在財務方面的計算方式已經屏除傳統的ROI(Return On Investment；投資報酬率)觀念，而以EVA(Economy Value Added；經濟附加價值)來取代，因此對於想要尋求短期獲利的公司而言，並不是很恰當的來導入這套評量系統機制。
4. 最後，也是最重要的一點，因為此系統在國內並不是很普遍的被使用，因此若要導入此系統，最好是有一個專責單位來負責，且搭配顧問團隊來進行，以確保專案的成功。

眾所週知，企業是一個經營共同體，組織會隨著公司同仁朝夕相處的工作情況、習慣，漸漸形成一種組織特有的文化，漸漸的就會產生『習以為常』的工作環境，對於要有所改變的任何事項推行都會獲多或少的產生抗拒的心理，因此要推行任何專案也是一樣，一定要持之以恆，且要有可看出成效的決心，這樣才能在潛移默化的情境中，找出企業的生存利基。

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建立有效的绩效管理体系

 

哈佛大学教授ｍｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ    认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。去年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）。

 

绩效管理难点探究

 

■究竟谁是考核职能部门

    过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。

    人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级管理者，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。

    人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

 

■绩效面谈和反馈

    只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，ＮＯＫＩＡ公司发明了“汉堡”法，ＭＯＴＯＲＯＬＡ推出了“ＢＥＳＴ”技巧。

    绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。

    联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于４０分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一哈佛大学教授ｍｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ

    认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。去年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）。

 

绩效管理难点探究

 

■究竟谁是考核职能部门

    过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。

    人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级管理者，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。

    人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

 

■绩效面谈和反馈

    只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，ＮＯＫＩＡ公司发明了“汉堡”法，ＭＯＴＯＲＯＬＡ推出了“ＢＥＳＴ”技巧。

绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。

    联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于４０分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为Ｃ的员工（最后１０％那部分员工），还要安排员工的隔级主管进行复谈。

    对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公地讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有哪些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施。

 

■末位淘汰与激励

    许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得９分、１０分的人不能超过１０％；得２分的人不能低于５％，这部分人要进行改进；得１分的人小于５％，但不能是０，这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照１０％、２０％、４０％、２０％、１０％的正态分布规律进行强制排序，对排在最后１０％的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。这些企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，也是保持一定的“危机指数”，市场的压力由此内化为公司内部的紧迫感。

    不过实施强制打分比例有一个通病是实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点儿女情长。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在１０％左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等等。可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。

    追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标。建立适当有效的绩效管理体系，能为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质；评估结果又可以为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。因此，如何建立科学规范且人性化的绩效管理体系，将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效，是我们所有管理者追求及努力的方向，也是企业提升竞争优势的必要手段。

 

绩效考核新思路

 

■关键业绩指标（Ｋｅｙ Ｐｅｒ－ｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ� ＫＰＩ）

    绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｓｕｃｃｅｓｓ Ｆａｃｔｏｒｓ� ＣＳＦ），然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键业绩指标。

    ＫＰＩ应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对公司价值、利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣。

    ＫＰＩ一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。同时为了发挥有效导向，“要什么，考什么”，ＫＰＩ应抓住那些急需改进的指标。职能部门考核指标的量化，一直困扰着很多公司，如针对培训主管的培训工作，就可以用参加培训的人员的比例，以及培训的满意度等量化指标进行考核。另外，在考核业绩的同时，可设置几个能力发展指标，提高职能人员的综合素质。

 

■平衡计分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ� ＢＳＣ）

    为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡（ＢＳＣ）作为公司的考核指标。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特．Ｓ．卡普兰研究提出的。ＢＳＣ的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，其所占的比例需要仔细权衡。然后，在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标（ＭＰＩ）”和每项要素的权重。

    有效的ＭＰＩ应该注意要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服务的考核，不要仅仅说“要提高客户服务水平”，而应该制定具体的标准，如客户满意度提高的百分点等具体指标。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目标有一定的合理挑战，并且通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。最后，及时的设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理者随时跟进。当然，有效的ＭＰＩ必须是双方同意的结果。

   ＢＳＣ带动了高层和中层主管参与，而这批管理者对公司的前景、战略和主要表现指标拥有最全面的认识。ＢＳＣ将员工绩效管理和公司的战略管理挂钩，通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其明白公司的战略和双方的期望；准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。